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23.03.2009

Risikomanagement in Projekten - Kluft zwischen Ideal und Realität

Gerade im Umgang mit Projekten, die sich häufig mit sehr komplexen, kostenintensiven und innovativen Aufgaben mit hohem Unsicherheitsfaktor befassen, scheint eine systematische Analyse und fortlaufende Beobachtung der Projektrisiken unerlässlich. (Fachartikel für das Magazin Management und Qualität 03/09)

Gerade im Umgang mit Projekten, die sich häufig mit sehr komplexen, kostenintensiven und innovativen Aufgaben mit hohem Unsicherheitsfaktor befassen, scheint eine systematische Analyse und fortlaufende Beobachtung der Projektrisiken unerlässlich. Der Blick in die Praxis der Unternehmen zeigt jedoch, dass Risikomanagement - gerade im Mittelstand - oft noch vernachlässigt wird. So führten lediglich 39 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen laut einer aktuellen Studie der parameta Projektberatung GmbH & Co. KG eine regelmäßige Risikoanalyse durch.

In Zeiten sich rasch verändernder Märkte, immer kürzer werdender produktlebenszyklen undimmer komplexeren Aufgaben gibt es praktisch keine risikolosen Projekte mehr. Unternehmen können nicht allen potentiellen Gefahren aus dem Weg gehen und müssen deshalb Risiken analysieren und fortlaufend beobachten, um im Ernstfall vorbereitet zu sein. Erfahrungsgemäß alle beim Umgang mit Risiken mit ähnlichen Schwierigkeiten.

Risikomanagement gilt als "Schwarzmalerei"

In vielen Unternehmenskulturen ist es verpönt, auch mal "Das-Schaffen-wir-nicht" zu sagen. Dabei ermöglicht Risikomanagement einen viel bewussteren Umgang mit den möglichen Risiken eines Projektes. In kaum einem anderen Wirtschaftsbereich ist das Nicht-Einhalten von Terminen und Kostenzielen so weit verbreitet wie im Projektmanagement. Dabei muss das nicht so sein. Werden die Risiken eines Projektes sinnvoll identifiziert und bewertet, ist es zwar nicht möglich, einen konkreten Endtermin für das Projekt vorauszusagen, jedoch ein Fenster, in dem er sich bewegen wird. Das Projektteam kann bei funktionierendem Risikomanagement eine realistischere Planung durchführen - was nicht nur für den Auftraggeber positiv ist, sondern auch für die Mitarbeiter, die nicht ständig mit dem Scheitern an völlig utopischen Deadlines konfrontiert werden.

Risiken umfassend erfassen

In der ersten Phase des Risikomanagements sammelt das Projektteam alle denkbaren Risiken, die im Umfeld des Projektes auftreten können. Dabei hilft ein Brainstorming, eine Auswertung aus früheren Projektdokumentationen oder eine Aufteilung in Gefahrenfelder. Anschließend erfolgt eine systematische Untersuchung der potentiellen Risiken. Einige der Risiken können bereits in der ersten Phase vernachlässigt werden, solche, welche minimale Konsequenzen nach sich ziehen oder wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit praktisch bei Null liegt. Dagegen gilt besondere Berücksichtigung der Risiken, die nicht der Verantwortung des Projektleiters unterliegen. Nur so können unangenehme Überraschungen vermieden werden. Da alle weiteren Prozessschritte auf einer detaillierten und treffsicheren Risikoidentifikation basieren, ist dies der bedeutendste Teil des Risikomanagement-Prozesses. Es gilt vor allem die richtigen, für das Projekt relevanten Risiken einzuschätzen. So ist es beispielsweise möglich, dass bei der Entwicklung einer innovativen Software-Lösung ein wichtiger Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Selbstverständlich ist das ein Risiko, welches nicht vernachlässigt werden darf. Jedoch zeigt die Praxis, dass viel eher die Abstimmung mit dem Kunden unzureichend ist. Aufgrund mangelhafter Anforderungsspezifikation wird am Kunden "vorbeiproduziert" - tritt dies ein, kann es unter Umständen geschehen, dass dieser die Abnahme verweigert und so das Projekt zum Scheitern verurteilt wird. Dieses Risiko ist demnach relevanter einzuschätzen. Vorsorge, d.h. ein klarer und eindeutiger Anforderungskatalog ist hier eine relativ einfache Gegenmaßnahme, die die Eintrittswahrscheinlichkeit stark herab senkt.

Der Blick in die Unternehmen zeigt, dass diese dazu neigen, zwar die Risiken zu erfassen - allerdings nur die kleinen. Nämlich diejenigen, für die man mit möglichst wenig Aufwand eine zufriedenstellende Lösung finden kann. Risiken, für die keine Gegenmaßnahmen zur Hand sind, werden häufig einfach ignoriert. Ein weiteres Problem ist, dass fehlgeschlagene Projekte häufig nicht dokumentiert sind - so können auch die Projektleiter nicht auf dieses Wissen zugreifen und vernachlässigen insbesondere bei sehr innovativen Projekten entscheidende Risiken. Um alle Risiken aufzuzählen, kann es hilfreich sein, sich "Worst- Case-Szenarios" auszudenken. Aus diesen Unglücksszenarien" heraus können mögliche Gründe dafür entwickelt und als Risiken erfasst werden. Unter Umständen kann auch ein Blick von außen durch einen externen Berater hilfreich sein, der einen neutraleren Standpunkt einnehmen und Risiken aufzeigen kann, ohne als Pessimist zu gelten.

Die Risikobewertung

Der zweite Schritt beim Risikomanagement besteht in der Bewertung der Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und möglicher Schadenshöhe. Die Risikohöhe lässt sich aus dem Produkt dieser beiden Faktoren berechnen. Die Schadenshöhe kann dabei durch Kosten, Terminverzug oder Qualitätsminderung bestimmt werden. In jedem Fall bedenken sollte man, inwiefern auch ein Imageschaden bei Eintritt des Risikos entstehen kann. Dieser kann mitunter schwerwiegender sein, als der eigentliche Kostenverlust, da er oft mit einem Vertrauensverlust der Kunden einhergeht.

In einem Projekt gestaltet sich die Festlegung der Kosten bei einem Risikoeintritt schwierig und lässt sich nur schwer voraussehen. Zudem gibt es eine gewisse Art von Risiken, deren Kosten sich gar nicht abschätzen lassen, da sie "alles kosten". Dies könnte beispielsweise dann eintreten, wenn bei der Entwicklung eines völlig neuartigen Produktes ein Mitbewerber dieses schneller entwickelt und sich die Rechte dafür patentieren lässt. Meist obliegt die Verantwortung in diesem Fall nicht dem Projektleiter, sondern einer höheren Entscheidungsebene. Diese Risiken können jedoch bei der Bewertung vernachlässigt werden.

Die Maßnahmenplanung

Sofern sich Risiken nicht eliminieren und somit auf eine Eintrittswahrscheinlichkeit von Null senken lassen ist es notwendig, Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Idealerweise entwickeln Unternehmen Strategien, die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos minimieren und schaffen gleichzeitig eine Absicherung, falls das Risiko doch eintritt, d.h. das Unternehmen versucht, die Auswirkungen bei Eintreten des Risikos zu minimieren. Dabei müssen zusätzliche Kosten einkalkuliert werden. Verminderungskosten können beispielweise entstehen, wenn bei einem besonders wissensintensiven Projekt eine leichte Überkapazität eingeplant wird, um zu gewährleisten, dass auch beim Ausbruch einer Grippewelle noch genügend gut eingearbeitete Mitarbeiter verfügbar sind. Risikorückstellungen dagegen sind Zeit- oder Geldreserven, die bereit gehalten werden, um ihm Ernstfall den Schaden begrenzen zu können. Geeignet scheint eine Risikorückstellung in Höhe der summierten und mit den jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten bewerteten Risikohöhen aller nicht im voraus vermeidbarer Risiken. Auf Unternehmen lastet jedoch meist ein enormer Kostendruck - zusätzliche Ausgaben zur Risikominimierung und Rückstellungen sind nicht vorgesehen und aufgrund knapp kalkulierter Budgets nicht möglich. Jedoch liegen die Kosten zur Absicherung weit unter denen, die im Fall eines ungeplanten Risikoeintritts liegen. Eine genaue Auflistung der Risiken, der Wahrscheinlichkeit des Eintretens und den geplanten Maßnahmen trägt zu einer höheren Akzeptanz solcher Zusatzkosten bei.

Festlegung und fortlaufende Beobachtung von Eintrittsindikatoren

In der dritten Phase müssen jedem Risiko ein oder mehrere Frühindikatoren zugeordnet werden. Anhand dieser Indikatoren und fortlaufender Beobachtung erkennt das Projektteam frühzeitig eintretende Risiken. Es ist sinnvoll, Verantwortliche für die verschiedenen Risiken zu benennen, die für die Beobachtung zuständig sind. Doch auch hier gibt es einige Schwierigkeiten zu lösen. Zum einen müssen Indikatoren gefunden werden, die sich für das jeweilige Risiko eignen. Zum anderen muss das Projektteam beachten, dass die Indikatoren keine hundertprozentige Sicherheit geben, dass das Risiko tatsächlich eintritt. Deutet ein Eintrittsindikator auf das Eintreten eines analysierten Risikos hin, sollte deshalb nicht vorschnell reagiert werden. Eine umfassende Analyse und die Überprüfung weiterer Indikatoren gibt Aufschluss darüber, ob das Risiko tatsächlich eintreten wird.

Fazit:

Zu einem erfolgreichen Risikomanagement gehört auch, jedes Projekt - ob erfolgreich oder nicht - zu dokumentieren, da gerade auch missglückte Projekte wichtige Erkenntnisse für die Risikoanalyse künftiger Projekte bieten. Studien zeigen, dass ein Großteil aller Projekte scheitert oder zumindest nicht den erwarteten Nutzen bringt. Häufig liegt die Ursache im völligen Ignorieren der Projektrisiken. Anstatt diese zu strukturieren und Gegenmaßnahmen zu entwickeln, stecken viele Unternehmen lieber den Kopf in den Sand. Tritt ein Risiko ein, sind sie völlig unvorbereitet. Die Kosten und der Zeitaufwand, die dann entstehen, sind um ein vielfaches höher als wenn bereits im Vorfeld vorbeugende Strategien entwickelt wurden. Darüber hinaus verbessert der bewusste Umgang mit Risiken auch entscheidend die Projektplanung. Der Projektendtermin kann realistisch geplant und die Kosten besser kalkuliert werden - das wirkt sich im Übrigen auch positiv auf das Projektteam und die Kunden aus.

Fachartikel Management und Qualität 03/09 als PDF

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