Der Produktentstehungsprozess (PEP)

Der Produktentstehungsprozess, kurz PEP genannt, wird auch als Produktentwicklungsprozess bezeichnet. In vielen Unternehmen ist er der wettbewerbsbestimmende Prozess Nr. 1. In der Automobil-Industrie und ihren Zulieferern ist das schon lange so: Hier ist ein erfolgreich implementierter PEP eine der wichtigsten Grundlagen für Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Was für die Automobil-Industrie mit ihren komplexen Produkten und Prozessen gilt, kann auf andere Branchen übertragen werden.

Das sichere Beherrschen des PEP-Kernprozesses entscheidet über Wohl oder Wehe eines Unternehmens mit: Innovationsfähigkeit, die Weiterentwicklung neuer Produkte bzw. die Umsetzung von Kundenwünschen sind nur einige der Unternehmensziele, die mit einem transparenten und gelebten PEP erreicht werden.

parameta – bei PEP und PM Ihr kompetenter Partner!

Für Sie und für uns dreht sich alles um die eine Frage: Wie entsteht das neue Produkt eigentlich? So helfen wir Ihnen: Wir definieren mit Ihnen zusammen den PEP, dokumentieren die erarbeiteten Ergebnisse, rollen im Anschluss diesen neuen bzw. optimierten PEP im Unternehmen aus und stellen nachhaltig sicher, dass Ihr PEP angewendet und ständig verbessert wird. Klingt wie ein Traum? Wir zeigen Ihnen, wie er sich erfüllt …

Was ist der PEP eigentlich?


Der PEP ist der Prozess im Unternehmen, der die Arbeitspakete einer Produktentwicklung abbildet. Daraus können alle notwendigen Aufgaben abgeleitet werden. Aus der Sicht des Produktlebenszyklus ist ein PEP dann vollständig, wenn er sowohl die vor der Entwicklung stehende Phase der Ausarbeitung und Konkretisierung von Produktideen beinhaltet (daher besser Produktentstehungsprozess) als auch die Serienbetreuung danach nicht vergisst. Aus der Sicht der Entwicklung wird Produktentwicklung aufgrund von Komplexität, beteiligter Fachbereiche oder umfangreicher, sich ständig ändernder Kundenanforderungen schnell unüberblickbar. Damit rechtzeitig Aufgaben angestoßen und abgeschlossen werden, bildet der PEP die Aufgabenpakete einzelner Fachbereiche genauso wie fachübergreifende Themen ab. Ein PEP ist oftmals stark am Kunden orientiert und/oder sogar in dessen PEP integriert.

Die Grenzen des PEP in der Praxis


In der Produktentwicklung kann selten nach dem bekannten Wasserfallmodell vorgegangen werden: Einer intensiven, detaillierten Spezifikation folgt die eigentliche Entwicklung, die sich auf eine unveränderliche Basis verlassen kann. Und das schön sequenziell: Jeder Fachbereich kann auf abgeschlossene Arbeitsergebnisse des Vorgängers aufbauen. Soweit die Wunschvorstellung. Die Realität sieht oft anders aus: Selbst bei wenig komplexen Produkten steht wenig Zeit zur Verfügung, so dass alle beteiligten Bereiche simultan entwickeln müssen. Dieser häufiger anzutreffende Simultaneous Engineering-Ansatz erfordert von den Mitarbeitern einen effizienten Informationsaustausch und Teamgeist. Zudem benötigen sie hohes Verantwortungs- und Schnittstellenbewusstsein: D. h. sie müssen sich der Effekte ihrer Entscheidungen auf ein Gesamtsystem (Produktsicht) bewusst sein und unternehmerische Gesamtzusammenhänge über ihren Fachbereich hinaus kennen und beachten (Prozess- und Unternehmenssicht).

PEP und Projektmanagement (PM)

PEP und PM sind zwei unterschiedliche Domänen, die unbedingt von Anfang an integriert werden sollten, die Schnittstellen zwischen PEP und PM stets im Blick. Sie durchziehen den gesamten PEP und betreffen alle Dimensionen des Unternehmens. Die Praxis zeigt: Der erfolgreiche Einsatz eines PEP ist untrennbar mit dem Thema PM verbunden. Entwicklungsvorhaben sind schon allein wegen ihrer bereichs- und abteilungsübergreifenden Ausrichtung sehr häufig als Projekt aufgesetzt. Das PM bietet in diesem Zusammenspiel den Prozess- und Steuerungs-Rahmen, der PEP die inhaltliche Ausgestaltung. Genau wie es für IT- oder Bau-Projekte inhaltliche Vorgaben, Beschreibung der Arbeitspakete, spezifische Meilensteine, etc. gibt, regelt der PEP den inhaltlichen Rahmen einer Produktentstehung und -entwicklung.

Ein gut gemachter PM-Rahmen kann für die ganze Organisation, also für alle Arten von Projekten gelten, die inhaltlichen Vorgaben kommen fachspezifisch hinzu, zum Beispiel aus dem PEP. Um PM operativ zu etablieren, muss neben der Linienorganisation die Projektorganisation definiert werden. Dazu gehören z.B. klar definierte Projektrollen, klare Projektziele und projektübergreifend agierende Gremien, um Doppelarbeiten oder widersprüchliche Projektziele in verschiedenen Projekten ausgleichen zu können.

Den PEP zum Leben erwecken – made by parameta

Der Weg von der Idee bis zum fertigen Produkt ist oft nicht reibungs- oder fehlerfrei. So zeigt die Steinbeis Engineering Studie 2012 Teil 1 , dass „viele Probleme im Produktentstehungsprozess aus der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit resultieren.“. Mit gravierenden Folgen für die Unternehmen: Verzögerungen, mangelnde Qualität, unzufriedene Kunden, Imageschäden oder massive Budgetüberschreitung sind nur einige der negativen Auswirkungen.

Daher setzt der „PEP – made by parameta“ genau bei diesem Aspekt, der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit an. Wesentliche Themen, die die parameta-Experten in ihrer Beratung gemeinsam mit Ihnen definieren sind u.a.:

  • Die Synchronisierung von PM und PEP in Abteilungs- und Fachbereichen, intern und extern;
  • eine pragmatische Systematik für die tägliche Arbeitserleichterung;
  • Integration von z.B. Kunden, Änderungswünschen, u.ä. sowie
  • die Zusammensetzung der Projektteams und Steuerungs- und Kontrollgremien.

Dabei ist es mit dem PEP wie mit allen anderen Prozessdefinitionen auch: Das bloße Aufschreiben des Ablaufs und der Ergebnistypen, das Aufmalen von Organigrammen und Organisationsstrukturen sowie die Ansage, dass diese „Vorlage“ ab sofort gültig ist, genügen nicht. Letzten Endes lebt dieser Prozess nur, wenn es gute, persönliche Gründe für jeden einzelnen gibt, sich daran zu halten. In anderen Worten muss der persönlich verspürte Nutzen der Anwendung die persönlich verspürten Kosten übersteigen. So kommen bei der Gestaltung und Einführung eines PEP alle Werkzeuge zum Einsatz, die aus dem Bereich der Organisations- und Mitarbeiter-Entwicklung zwar hinlänglich bekannt sind, aber dann eben doch nur in den seltensten Fällen genutzt werden.

Fazit

Für die Prozesse der Produktentwicklung gelten genau dieselben Voraussetzungen, wie für die des Projektmanagements – und letztlich für alle Prozess-Vorlagen:

  • So einfach wie irgend möglich aber nur so komplex, wie wirklich nötig!
  • Nur eine klare und dezidierte Verantwortung für die (Weiter-) Entwicklung des PEP verhindert das schleichende Einschlafen!
  • Nur (und wirklich NUR), wenn der einzelnen Mitarbeiter seinen persönlichen Nutzen höher bewertet als den verbundenen Aufwand, wird er sich auf Dauer an die Vorgaben halten.